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工程公司如何开展区域化发展

添加时间:2017-06-23 13:46  所属栏目:经济论文 来源:建设监理 作者:钱峰
摘要
  近年来,笔者公司为全面贯彻落实集团公司加快转型发展、大力推进国际工程公司建设的要求和部署,结合“十二五”规划发展目标,加快转型发展和业务结构调整步伐,制定并落实转型发展方案,将原有的工程总承包业务由船舶工程为主向市政、土建、水工、设备等以及海外工程、专业总承包领域拓展,并将城镇化建设业务由设计咨询、施工总承包为主向土地一、二级联动开发业务全过程参与拓展。随着工程总承包业务的不断增长,逐步形成了广州、江苏、福建、山东、重庆、四川等几个比较集中的项目区域,目前公司施行的项目经理责任制,往往赋予项目经理对其所管项目具有统筹协调管理的职能,而对于项目区域内的公司其他资源的协调调动就缺乏制度保证,造成很多资源的浪费和损失。
  
  事实上,在当前形势下,区域化发展已经成为工程公司发展的主流趋势,是工程公司做熟、做透、做强市场的必然选择。工程公司的规模在持续增长的过程中,会出现各种资源不同程度的贫乏,区域化可改变其项目流动、企业信用流动的被动局面,使工程质量终身制有落地之感,减少政府、业主及其他各方的顾虑,在区域内扎根、生长、开花、结果,真正成为区域内贡献一方的经济实体;也可通过项目与项目间的及时互动,部门之间的信息畅通,及时解决生产过程中的问题,扩大企业知名度,使企业在区域内更有影响力;区域化还有利于企业熟悉和了解当地市场规则,做熟市场,有的放矢,更好地发挥企业资质潜能,开展相关多元化经营,有利于市场维护以及稳定队伍和管控社会资源,增强企业竞争力,以便于企业吸纳人才、培养开发和留住人才。所以如何开展区域化发展就成为了时不我待的问题。
  
  1认清形势调整思路,区域辐射滚动发展
  
  根据国家统计局公布的2015年我国各项经济数据来看,国内经济缓中趋稳,稳中向好,但中国建筑经济往往比国家整体的形式慢半拍,受到2015年下半年固定资产投资增速放缓、房地产投资持续下滑的影响,建筑行业的工程项目建设资金紧张,接转工程明显减少,招投标项目以及审图的业务量大幅下降,国内勘察设计企业已经感受到市场“寒冬”带来的痛了,接下来作为建筑市场产业链上的建筑业企业也将受到大环境的影响,面临市场形势跌入“冰点”、规模扩张临近“终点”、企业经营转入“拐点”等问题。
  
  在这种严峻形势下,我们必须认清形势,统一思想,树立忧患意识和拼搏意识,努力实现观念转变、市场转移和管理转型,完成由分散性发展向区域化发展的转型,尽快调整思路,加大向房屋建筑、水利、市政等市场倾斜,集中区域资源,打一场非船业务的攻坚战,以赢得市场。
  
  (1)强化领导,实行区域生产经营一体化。为区域化发展建立好顶层设计,由公司分管经营及生产的副总经理分别授权给区域经理,让其负责各区域内公司的生产及经营工作,区域经理可通过公司现有中层干部资源或依托属地化分公司负责人或在职职工中择优选拔;公司各职能部门应针对各区域实际特点明确专人在区域经理的组织下与各区域内的项目经理、属地化分公司常务副经理及其团队组成各区域的工作组,紧密合作积极完成公司各项经营和生产工作。
  
  (2)为确保投标信息的追踪,区域可固定1~2名专职经营开发人员。把各区域内有能力、有经验和有激情的员工放到投标揽活重要岗位,并通过择优竞聘方式,选拔、任用人才,签订投标揽活工作责任状,建立经营奖惩机制,激发投标揽活人员工作热情,为拓展区域市场培养人才。
  
  (3)为避免区域划分过大,导致精力分散的矛盾,应着眼盯住目前发展较好的几个省、市的建筑市场,按照低风险、高回报、快回笼、重公益的原则,优先进入政府主导的民生工程、公益工程、环保工程和政治工程。另一方面有选择性地进入水利、市政、水务等朝阳产业,实现培育产业、盘活资源、立足中心城市、辐射相邻区域的发展目标。
  
  (4)既然是区域化发展,就应当有根据地,依托属地化分公司以及区域内某一重大项目部,加强宣传力度,把公司项目外延扩展到落实企业社会责任、建设和谐共享社会上。与地方政府广交朋友,与业主建立良好的互动关系,前期无论工程项目大小,都要涉足,从小工程干起,建立良好的信誉,取得片区业内市场认同,为今后承揽大工程奠定基础,在目前没有属地化分公司的区域内待条件成熟后也可发展设立分公司。
  
  (5)要在承揽重大项目、做好重大项目上下功夫,把参与的工程项目层次往市场高端提高,改善项目结构,避开低端市场中没有实力和不遵守市场规则的业主。通过承接受社会和业界关注的重大项目和“高、新、难”项目,打造企业信誉,提升社会美誉,确保区域的发展规模、发展速度和发展品质。
  
  2以干好项目为出发点,实现区域辐射滚动发展
  
  区域内各项目经理和班子成员要有牢固树立珍惜市场、把握机会、展示自己、干好项目、滚动发展的观念,增强紧迫感和责任感,在区域经理的统一指挥下打造精品项目,牢牢把握抢市场、保履约、创效益的中心工作,重点加强区域市场开发能力,干好一项工程、培养一批人才,拓展一片市场,实现区域辐射、滚动发展的目标。
  
  (1)规范化的管理是保障区域拓展的必要前提。依托公司现有的管理体系,建立起一套行之有效、符合区域情况的规范化管理体系,以清晰的权责界面划分权限,以科学的制度流程规范管理,以标准的绩效考核合理激励,使管理提升的步伐跟得上区域拓展的步伐。
  
  (2)完善各区域工程管理制度,规范工程管理工作,建立和落实项目管理目标责任制、成本分析定期制、项目管理绩效考核制等工作机制。
  
  (3)在相对完善的管理体制下,着重培养区域内各项目部的能力,从质量、安全、成本控制、材料采购、用工管理、资金控制等方面对项目全过程实施全方位管理,这将有利于区域内属地化分公司或管理团队经营管理体制的转变,有利于优化各项资源的合理配置,促进人才有序流动,充实完善区域化项目管理模式,以实现区域内的长远发展。
  
  (4)抓好项目过程管控,重视安全质量管理,安全质量管理是项目管理的重要组成部分,施工过程中必须坚持“四全”动态管理,加强对施工项目的技术指导及安全质量控制,建立创优工作体系,开展以“内强素质、外塑形象”为主题的创建优质工程活动,使安全质量管理不断地上升到新的高度。
  
  (5)对项目管理的各个方面制定和实施定量标准,建立项目信息跟踪体系,及时掌握项目管理动态,搭建项目文化、管理、人才、技术及信息平台,不断提高工程项目施工管理水平,赢得业主及地方政府的信任,为开拓市场奠定基础。
  
  3从“高、新、难”项目寻找突破口,提升企业核心竞争力
  
  创新是企业持续发展的不竭动力。区域化项目经营生产管理,在初期面临新的市场、新的客户、新的环境的情况下,尤其需要从“高、新、难”项目寻找突破口:“高”即高技术含量、“新”即新型工艺工法、“难”即地形、地质情况复杂,施工困难地段。应不断挖掘运作模式、施工管理、技术科技等各个领域的创新点,出奇制胜,加大“高、新、难”项目的经营开发工作,也是改变竞争“同质化”的重要途径。
  
  (1)“高、新、难”项目的实施基础靠优秀人才。管理队伍的专业化、经验化是区域化公司或管理团队人员管理发展的重点。要完善人才培养机制建设,创造一种公平、公正的环境,建立科学合理的绩效考核制度,奖优罚劣,要在员工中营造一种想干事、能干成事、积极干事的关系简单化的工作氛围。
  
  (2)实施“高、新、难”项目要着力在岗位技能和管理能力两方面提高员工的综合素质,通过多种形式的培训和锻炼,使团队成员都能够掌握多项技能、提高自身水平。将项目部营造成一个学习型的团队,逐步实现人员精干、高效、一专多能的结构体系,形成团结而又富有战斗力的核心。
  
  (3)区域化项目管理要本着效益优先的原则着重项目成本管理的创新,处处精打细算突出效益。首先,在成本规划阶段,将成本分析对象延伸到分项工程,指标下达到区域横向比较水平,做到“精细化”管理,将成本变动因素和风险控制在最小的范围。其次,在成本的形成过程中坚持区域招投标制度,以达到降低成本的目的。最后,推行阳光采购、规模采购、区域采购模式,购买的材料真正做到质优价廉。
  
  (4)区域化项目管理要突出技术创新、科技创新、工艺创新,注重优化技术方案,注重“四新”使用,探索更经济的施工方案,研究更先进的施工方法,使创新成为提高区域化项目管理综合效益的源泉。
  
  发展是事物前进的目标和方向,发展是永恒的主题,我们要在学习中求发展,在探索中求发展,在创新中求发展。区域化发展模式是一种全新的管理模式,只有调整管理思路,创新管理模式,提高项目赢利能力,才能在广阔的市场经济中,鹰击长空,自由翱翔。
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