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构建具有华煤特色的母子公司文化体系

添加时间:2017-06-30 13:34  所属栏目:管理论文 来源:中国电力企业管理 作者:刘克昌 逯天寿 韩剑
摘要
  党的十八大以来,国有企业改制重组步伐不断加快,国有企业通过联合重组、并购兼并,向具有竞争优势的行业集中,形成了一批跨所有制、跨行业、跨国或地区的大型企业集团。在母子公司的治理结构下,如何构建与企业改革发展相适应的母子文化,不断提升企业文化软实力,充分发挥文化管理效能,成为摆在企业管理者面前的重要课题。华亭煤业集团有限责任公司(以下简称华亭煤业公司)成立以来,在企业每一次并购和重组中,把实现母子文化的对接、融合、创新始终放在各项工作的前列,引领了企业的持续、稳健发展。
  
  华亭煤业公司重组企业文化建设背景
  
  第一次重组。华亭煤业公司成立于2002年4月,是由当时甘肃省华亭地区最大的三户煤炭企业,华亭矿区建设管理委员会(属于国家统配企业)、华亭矿务局(省属国有企业)和华亭县煤矿(属于地方企业)联合组建而成的。联合重组后,华亭煤业公司先后成立了董事会、监事会和经理层,建立健全了规章制度,特别是深化三项制度改革,建立起了干部能上能下的干部任用制度、职工能进能出的劳动用工制度和收入能多能少的工资分配制度,大力实施企业内部“六大重组”,实行主辅分离、专业化管理,研究制定了公司“两步走”发展战略,并在极短的时间内以最高的工作效率建立起了基本的现代企业制度框架,理顺了管理体制机制,结束了华亭矿区长期以来分散经营、无序竞争的局面,为华亭矿区跨越式发展奠定了基础。
  
  第二次重组。2008年10月,中国华能集团与甘肃省国资委、平凉市国资委签订《关于华亭煤业集团公司股权转让协议》。2009年6月,中国华能集团公司与甘肃省国资委签订《华亭煤业集团公司股权转让协议》,甘肃省国资委向中国华能集团转让华亭煤业9%的股权。重组后,中国华能集团持有华亭煤业49%的股份,并对其实施管理。
  
  华亭煤业公司在转型跨越发展中,经历了两次大的联合重组,由于行业不同、发展历程不同、企业现状不同、经营状况不同,使公司企业文化存在多样性和明显的差异性。面临着企业文化融合创新的挑战,只有坚持从母子文化融合着眼,从员工思想文化深处探寻,采取有效措施,通过融合和创新,构建华煤特色母子文化体系,才能不断推进企业文化建设。
  
  重组企业母子文化的定位和分析
  
  2002年,华亭煤业公司联合组建成立,由于三户企业在管理制度、经营理念、文化观念等方面都存在差异性,短期内出现了一些不和谐、不适应的因素。针对这种情况,公司党政及时提出了一项原则:就是公司重组到哪里,企业文化就延伸到哪里。首先是培育同心文化,消除文化冲突并制定相应的文化融合方案和措施,并在实践中倡导和磨合,使三家企业的企业文化由三个单圆,联合成三个相切圆,重组成三个相交圆,最后形成一个同心圆的华煤特色文化。
  
  对于如何实现文化的有效融合,华亭煤业公司采取了以华煤母文化为主旋律,包容、吸纳了陇东水泥的行业文化,营造了人心齐、文化浓、士气高的氛围。在培育煤炭企业“特别能吃苦,特别能战斗,特别能奉献”精神的基础上,挖掘富有地域特色的陇山文化,吸收兼并企业的行业文化,创新“敬业奉献、创新发展”的原有精神,并以准军事化、精细化、标准化、执行力建设为支撑,2008年正式形成了以华煤母文化为引领,各二级单位子文化为支撑的华煤“聚力”企业文化管理模式。
  
  2008年10月华能集团参股华亭煤业,2009年6月华能集团控股并对华亭煤业实施管理,以“三色”文化为主的母文化进入公司,又成为了企业文化融合的一大挑战。煤文化能否与电文化有机融合,华亭煤业公司党政进行了认真分析和思考,提出了“履行‘三色公司’使命,弘扬‘开采阳光’精神”的口号,通过广泛开展各种活动,促使电煤母子文化得到有效融合。
  
  实践证明,当一种新的母文化出现,子文化必须主动、尽快、全面地融入母文化之中。必须要依托各种载体、多种方式,全方位、多层面宣贯母文化的核心理念;必须要通过行为进行规范,以母文化的行为规范为指导,落实到子、分公司员工日常的安全生产、经营管理、项目建设等各个方面;必须要使管理发挥作用,子公司以对接母公司的管理理念、管理模式、管理机制、管理制度、管理行为等为切入点,不断融入母公司的日常管理之中;必须使认同成为自觉,逐步让子公司员工践行母文化成为一种自觉。
  
  重组企业母子文化的融合发展实践
  
  企业并购重组是扩大规模,提升竞争力的有效途径,而文化融合是企业并购重组能否取得真切实效的必然要求。华亭煤业公司高度重视文化融合工作,按照“把握原则、相互融合、共创共享、循序渐进”的方针,积极推进母子企业文化融合工作。
  
  遵循规律,抓住重点,提高文化融合的工作成效
  
  华亭煤业公司在联合重组中,紧紧抓住企业文化建设基本规律,找准坐标,科学定位,相互尊重,求同存异,实现母文化共性与子文化个性、文化统一性与文化差异性的和谐统一。
  
  一是遵循文化融合的统一性规律。在文化融合中,全面地适应、融入华能母文化,坚持以华能母文化为引领,以公司子文化为支撑,在企业使命、核心价值观、企业精神、企业作风、企业标识方面与华能集团保持一致,同时公司对各单位的企业文化建设负有指导责任,遵循突出共性、发展个性的文化融合基本规律。
  
  二是遵循文化融合的冲突性规律。公司改革发展的过程是一个资产资源的整合过程,更是一个煤电文化协调整合、统一的过程,也必然带来文化上的冲突和碰撞,实施文化融合是公司企业文化建设的必由之路,必须认真查找母子文化的差异和不同,最大限度地规避文化差异的冲突,坚持在文化冲突中融合,在文化融合中统一。
  
  三是遵循企业文化融合的继承性规律。公司文化融合是继承与创新相结合的产物,公司文化的继承是创新的基础。无论是公司文化融入华能文化,还是公司各单位文化融入华煤文化,都是在继承的基础上实现新的融合。
  
  四是遵循公司文化融合的不平衡性规律。华亭煤业公司联合重组时,三家企业都是煤炭企业,管理的制度体制基本上相同,但是在管理方法、工作思维、企业文化等方面还有差异,加之电煤文化的行业不同,员工相互了解认识不足,管理理念上差异等方面不平衡的特点,正是对公司文化融合基本规律科学辩证地遵循,才使公司正视文化差异,化解文化冲突,形成文化共识,在文化融合中避免了误会、误解、误区,加快了公司文化融合的进程,提高文化融合效率,促进了企业安全生产经营等各项工作有序运行。
  
  突出特色,融合对接,促进母子文化共生共荣
  
  融合是为了更好地提升自我,融合需要更多的自觉和主动。联合重组后,积极探索文化融合的新思路、新方法,推进文化有效的融合对接。
  
  一是明确关系,促使母子文化高度一致。华亭煤业公司入组中国华能后,华能文化与公司文化为母子文化的关系。也就是说,华能母文化处于主动地位,集团公司子文化处于从属地位。随着华能母文化的建设、调整、完善、介入,公司提出了全面贯彻华能企业文化,又丰富华煤子文化内涵,实现华能母文化体现统一、集团公司子文化突出特色的目标。
  
  二是全面融入,促使母子文化深度融合。在华能母文化的统领下,华亭煤业公司子文化主动、全面地融入母文化之中,并通过各种载体、多种方式,全方位、多层面宣贯华能“三色”文化的核心理念,进一步促使公司全员知晓、认知、认可母文化。对接华能集团的管理理念、管理模式、管理机制、管理行为等为切入点,不断融入母公司的日常管理之中。
  
  三是把握规定,促使视觉系统规范应用。按照华能集团关于“五统一”的要求,公司及各单位创新企业文化建设方法和途径,丰富和优化企业文化载体设计,积极开展丰富多彩的群众性文化活动,坚持以人为本、以文化人、文化自觉、文化制胜,实现母子文化的深度融合,增强了公司的凝聚力,提升竞争力,构建和谐企业。
  
  彰显个性,发挥优势,有效激发子文化的创新活力
  
  企业文化的活力在于持续创新和以文化人。母子文化融合过程中,不论是母文化的强制输入,或是公司子文化之间的跟风赶浪,都不会有成功的收获,只有在母文化的统一架构下,坚持“和而不同”、“兼容共包”的原则,让子文化创新发展,母子文化融合才能持久,活力才不会枯竭。
  
  一是尊重子文化的个性特征。公司联合重组时,三家企业都是煤炭企业,在管理方法、工作思维、企业文化等方面各有不同。针对这些差异,华亭煤业公司经过充分提炼、借鉴、吸收各单位文化的优秀因子,实现了企业核心价值理念的与时俱进,形成了以“华煤精神”为核心的企业理念体系,打造出一个“合金”式企业文化。
  
  二是丰富子文化内涵特征。公司企业文化在华能母文化的引领下,以安全生产为基石,以诚信经营为宗旨,以人本管理为核心,以促进发展为目标,以学习创新为动力,形成了以华能核心理念为引领,以“安全文化、道德文化、廉洁文化、精细文化、和谐文化”建设为内容的“聚力”文化管理体系,促进了公司持续、快速、平稳、和谐发展。
  
  三是利用多种形式载体激发企业文化活力。修订完善《员工行为规范》,编印《企业文化手册》、《安全文化手册》,在全公司进行宣贯,着力引导全体员工珍惜和热爱本职工作岗位,培育形成良好的职业道德,养成健康的生活习惯,努力塑造华煤人形象。通过举办企业文化培训班及知识竞赛、制定年度企业文化建设推进方案、组织召开企业文化研讨会等多种方式,使员工形成共识和自觉意识;通过开展企业文化建设调查问卷、征文活动,开展企业文化培训、主题教育活动、组织专题讲座、征集企业文化理念小故事和媒体宣传等途径,形成全方位、立体式的企业文化传播格局。
  
  融合创新,巩固提升,探索新型融合文化创建之路
  
  企业文化重在建设。企业文化融合之后,必定要涅盘重塑,华亭煤业公司根据企业自身特点,因地制宜,传承创新,走自己的创建之路。
  
  一是建立保障机制。公司文化的融合必须要有完善的领导体制和工作机制提供组织保证,华亭煤业公司和各二级单位相继成立企业文化管理机构,加强企业文化建设组织领导,加强专业队伍建设,配备专职工作人员,制订企业文化建设的规划、设计和决策,把握企业文化建设的方向及监督建设过程。
  
  二是领导倡导推动。企业的主要领导是企业的舵手,决定着企业发展的方向,也决定着企业文化的方向。公司主要领导对企业文化亲自倡导、策划、推动,总结提炼,融入管理,强化宣贯,对主要管理人员强化培训,引入新的管理理念进行持续引导,确保企业文化建设取得强势推进。
  
  三是强化引导宣贯。文化的力量在于认同,缺乏认同的文化是没有生命力的。每年坚持开展不同层次人员的企业文化培训,通过举办培训班、知识竞赛、媒体宣传等方式,加强广泛的宣传引导,增强全员对公司企业文化理念系统的理解力、认知度,进一步统一思想,提高认识,营造主流文化氛围,形成公司文化主旋律。
  
  四是机制变革创新。华亭煤业公司的发展得益于体制的创新、制度的创新、技术的创新,更离不开文化的创新。公司建立了职责清晰、分工明确、关系协调的企业文化责任体系,保证了企业文化建设工作顺畅运行;建立了保障机制,设立企业文化专项经费,加大企业文化软硬件投入,为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障。在华能集团控股管理后,华亭煤业公司制定了“建设华能一流、国内领先的现代化大型能源化工企业”的发展战略,将华煤的“聚力”文化与华能的战略规划结合在一起,以宣贯华能集团“三色”文化理念为主,以华煤“聚力”文化为补充,让一切有利于企业发展的先进文化汇聚到华亭煤业,使一切创造时代文化产品的源泉充分涌流,推动企业平稳快速发展。
  
  重组企业文化融合创新的成效
  
  面对文化融合的挑战和增强企业竞争力的战略需要,华亭煤业公司大力实施文化凝聚战略,充分挖掘文化资源,使企业文化在传承中创新,在创新中发展,逐步形成了以“三色”公司为企业使命的核心理念体系,推动企业跨越发展。
  
  一是文化融合创新提升了公司的凝聚力和向心力。企业逐步形成共同的追求和价值观,清晰的发展战略目标和企业愿景的构建与实施,提高了队伍整体执行力和应该具备的职业素质,增强了职工对企业的认同感、归属感、自豪感,进一步提高了企业的凝聚力、向心力。
  
  二是文化融合创新有力推动了公司安全生产。通过持续推进安全文化“六大体系”建设、安全诚信建设,将“安全就是效益、安全就是信誉、安全就是竞争力”的安全理念转化为职工的自觉行为,安全教育效果明显,制度建设不断完善,硬件建设不断加强,员工行为日益规范,亲情文化氛围浓厚,真正用文化筑牢安全防线,从而保证和推动企业安全生产工作健康和谐发展。
  
  三是文化融合创新提升了华亭煤业公司整体管理水平。不断建立和完善有效的激励和约束机制,激发广大职工的积极性、创造性和主观能动性,企业文化在公司改革发展中的作用和地位越来越突出,产业结构、发展空间、资本运作都不断取得新的突破,管理效应不断提高,执行力得以增强,整体管理水平有突出提升。
  
  四是文化融合创新促进了公司创造优秀经营业绩。通过文化融合和情感交流,新思想、新方法、新经验广泛交流借鉴,积极培育了企业发展的原生力量,形成了强大的发展合力。
  
  五是文化融合创新形成了和谐统一的文化特色。经过多次重组并购,文化融合,为公司的发展提供动力,公司的知名度和美誉度明显提升,得到企业界和企业文化界肯定。
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